Det här är berättelsen om vad som krävs för att fortsätta vara ett framgångsrikt industriföretag – årtionde efter årtionde.
En katastrof. Det rådde ingen tvekan, alla var eniga. Året var 1987 och aluminiumföretaget Alcoa hade precis anställt en ”hippie” som vd.
När Paul O´Neill klev upp på podiet och presenterade sig själv pratade han bara om en enda sak: säkerhet. “Jag ska göra Alcoa till Amerikas säkraste företag”, sa han och passade på att informera om lokalens utrymningsvägar i händelse av brand. Men inte ett ord om effektiviseringar, aktievärden eller synergier. Skämtade han?
En investerare sprang från lokalen, letade upp en telefonautomat, ringde sina tjugo största klienter och sa: “Han kommer att döda företaget”. Investeraren beordrade klienterna att sälja sina aktier i Alcoa innan alla andra dumpade sina.
– Det var bokstavligen det sämsta råd jag gett i hela min karriär, berättar han senare för Charles Duhigg i boken “The power of habit”.
Ett år senare hade Alcoa nämligen slagit vinstrekord. När Paul O´Neill slutade år 2000 var den årliga vinsten 1,5 miljarder dollar, fem gånger större än innan han blev vd.
Det Paul O´Neill gjorde var att han fokuserade på ett område – säkerhet – som fick ringar på vattnet.
– Jag visste att jag måste förändra Alcoa. Men du kan inte beordra människor att förändra sig. Hjärnan fungerar inte så. Så jag bestämde mig för att börja med att fokusera på en sak. Om jag kunde förändra människors vanor på ett område skulle det sprida sig genom hela företaget, berättar han.
“Alcoa var ett av de första företagen i världen som började använda e-post”
Vissa vanor, menar Paul, har kraften att starta kedjereaktioner. De är nyckelvanor som har stor betydelse när det kommer till att förändra företag och människors liv. De påverkar hur vi arbetar, äter, leker, lever, konsumerar och kommunicerar. De kan starta en process som över tid förändrar allt.
Pauls nya säkerhetsrutiner sänkte kostnader och förbättrade kvaliteten. När stänk från smält metall skadade arbetare designade de om upphällningssystemet. Det ledde till färre skador men också till sparade pengar när spillet minskade. När en maskin gick sönder upprepade gånger byttes den ut för att minska skaderisken. Men det ledde också till bättre kvalitet eftersom Alcoa upptäckte att strulande maskiner var den största orsaken till lägre aluminiumkvalitet.
Alla skador skulle omedelbart rapporteras till ledningen vilket ledde till att kommunikationskanalerna öppnades upp.
Paul gav själv ut sitt privata telefonnummer till arbetare så de kunde ringa om det fanns problem med säkerheten någonstans – men istället började medarbetare på alla nivåer dela med sig av sina idéer till förbättringar och helt nya produkter.
Alcoa var ett av de första företagen i världen som började använda e-post (just för säkerhetsrapporteringen) vilket förstås gav ytterligare en mängd fördelar.
Genom att fokusera på att förbättra säkerheten, något som ingen egentligen kunde motsätta sig, skapade han en företagskultur som gjorde innovation möjlig.
“Om företagets värderingar gynnar kortsiktig verksamhet i stället för långsiktigare mening, kommer de anställda främst att lyda order”
Ann-Charlotte Plogner, integral coach och företagsekonom på Creability, har bland annat studerat tjänsteinnovation inom svensk industri. Hon menar att ledarna måste vara inspirerande i förhållande till sin omgivning och lyfta fram det som har ett värde. Till detta måste företaget ha managementmetoder, processer och värdesystem som stöder innovation. Utan motiverad personal och tydliga vinn-vinn-situationer får inga innovativa idéer fäste.
– Oavsett vilken typ av innovation vi pratar om så är ledarskapet och företagskulturen det som avgör om ett företag kommer att lyckas. Om de anställda i stort är passiva och om företagets värderingar gynnar kortsiktig verksamhet i stället för långsiktigare mening, kommer de anställda främst att lyda order. Kreativitet och entusiasm aktiveras då utanför arbetet.
Men kreativitet, idégenerering och innovation är i sig svårt att strukturera fram. Ett stort företag måste istället, som Ann-Charlotte är inne på, skapa förutsättningar där mer eller mindre ad hoc-innovation kan få spelrum. Strukturera för det ostrukturerade. Göra boxen större så man inte alltid behöver tänka utanför den.
Amerikanska Gore Associates, tillverkare av Gore-tex samt en mängd olika produkter – allt från elkabelisolering till filter för bilindustrin – har ett helt eget sätt att göra just detta. De bygger sin företagskultur efter väldigt fasta regler, ungefär som i fallet med Alcoa. En strikt kultur som samtidigt ska främja informell kommunikation och samarbete mellan alla medarbetare, oavsett nivå.
På Gore finns inga titlar, på visitkorten står bara “Associate”. Du har ingen chef, bara en mentor som ser till dina intressen. Inga organisationsscheman, budget-ark eller utförliga strategiplaner. Lönerna sätts kollektivt. Inga kontor är lyxigare än de andra.
Syftet är att behålla entreprenörskänslan även i ett stort företag. Förutom ovan nämnda åtgärder (samt några till) åstadkommer de detta genom att hålla koll på siffran 150. Det är nämligen så många personer du kan ha en social relation till, en relation där du vet vad den andra vet, och hur ni förhåller er till varandra.
Helt enkelt så många du känner dig bekväm nog att ta en kopp kaffe med.
“Grupptryck är betydligt mer effektivt än en chef”
Det är den brittiska antropologen Robin Dunbar som kommit fram till vad som kallas ”150-regeln” genom att forska på apor. Det som avgör hur utvecklad en arts hjärna är beror på hur stora sociala grupper den lever i och hur många sociala kontakter den måste hålla ordning på. Genom att mäta hjärnans neocortex, den yttersta delen av hjärnbarken, i förhållande till resten av hjärnan når man en siffra. I människans fall är den 147,8.
Gore låter därför inget kontor eller fabrik bli större än 150 medarbetare. När detta sker bygger de istället en ny byggnad, ibland bara en parkeringsplats bort. Gore behöver inte de vanliga hierarkierna med mellan- och toppchefer därför att i så små grupper är informella relationer mycket effektivare.
– I små grupper där alla känner varandra vill du leva upp till de andras förväntningar av dig. Grupptryck är betydligt mer effektivt än en chef, säger Jim Buckley, en anställd på Gore, till Malcolm Gladwell i boken “Den tändande gnistan”.
Femton år i rad har Gore varit på Fortune magazines lista över “USAs 100 bästa företag att jobba på” (plats 38 i år). De har 9 500 anställda världen över och har tagit 2 000 patent. De sålde för tre miljarder dollar förra året.
Gore är relativt unika, men förstås inte ensamma om att försöka systematisera en innovativ kultur. Volvo, till exempel, har inlett en tjänsteutvecklingsprocess. Bland annat håller de vad de kallar “innovation jams” för olika frågeställningar, träffar som engagerar en stor mängd anställda i koncernen. Dessa träffar har gett mycket intressanta resultat i form av nya idéer, som utvecklats till projekt och i vissa fall också varit värda att patentera och arbeta vidare med till färdig produkt.
Ett annat exempel är SKF som bland annat har en separat process för ”formaliserat skunk work” (se faktaruta). Processen leds av en utvecklingsgrupp bestående av företagets vd och teknikchef, och motsvarande ledare i divisionerna.
Exemplen Volvo och SKF är hämtade ur Vinnovarapporten “Mobilisering för innovation” som publicerades i juni i år. Bakom rapporten står just Ann-Charlotte Plogner och Staffan Movin, vd på Marknadstekniskt Centrum. De genomförde diskussioner med 10 koncernledare i ledande svenska företag.
– Industriföretag har tidigare fokuserat på tekniska innovationer, men nu jobbar många med att utveckla tjänstesidan. Produktföretag tjänstifierar och tjänsteföretag produktifierar, säger Staffan Movin.
Inom sektorer där det tidigare nästan uteslutande handlade om att tekniskt utveckla en produkt, handlar det nu istället om att skapa kundvärden. Tjänsteinnovationer blir en del av det totala erbjudandet till kunden. Samarbete och öppenhet blir allt viktigare, ord som transparens och öppna plattformar blir allt mer populära. I grunden handlar det om att ibland våga samarbeta med konkurrenter på de områden där det finns ett gemensamt behov, eller att låta externa specialister hantera en del av ens erbjudande till kund.
– De har relativt nyligen börjat prata om open innovation i USA, men i Sverige har vi haft det länge. Det är en fördel i ett litet land, folk känner varandra och är öppna för att hjälpa varandra, säger Staffan.
Ett tydligt exempel open innovation är det enorma utbud av appar som finns till mobiltelefoner på Appstore och Android Market. Det hade varit omöjligt för Apple eller Google att skapa ett sådant utbud och det mervärde de ger till kunderna, enbart med egna resurser och applikationer.
På motsvarande sätt etablerar Volvo en plattform för digitala lösningar i sina fordon. Genom att använda en plattform som även är öppen för konkurrenterna hoppas de att fler tjänster ska utvecklas, vilket leder till större kundupplevd nytta och därmed också att Volvos egna erbjudanden får större mervärde.
“Istället för att signera en konkursansökan gjorde Goldcorp det otänkbara”
Ett företag som gått ännu ett steg längre är det kanadensiska guldgruvbolaget Goldcorp. För tolv år sedan var företaget sargat av strejker, skulder och ohållbara kostnader – de hade inte längre råd att hålla igång sin produktion, samtidigt som utomstående analytiker spådde att den dåvarande fyndigheten var på väg att sina. För att få in nytt kapital var Goldcorp i desperat behov av att kunna visa på nya guldfyndigheter på sin 55 000 hektar stora inmutning. Problemet var att de inte hade en aning om var de skulle börja gräva.
Men istället för att signera en konkursansökan gjorde Goldcorp det i gruvindustrin otänkbara – de publicerade alla sina hemliga geologiska data på internet och utlyste en tävling: 575 000 dollar till den som kunde leda dem till den största fyndigheten.
Det som hände sedan är modern affärshistoria. Internets samlade kraft av hobbygeologer gjorde gemensam sak och bidrog med analyser som resulterade i 110 nya brytplatser och guld för 3 miljarder dollar. Det inte bara räddade Goldcorp ur krisen utan gjorde företaget till en av världens snabbast växande guldproducenter.
Metoden Goldcorp använde sig av kallas crowdsourcing och MIT-forskaren Eric von Hippel kallar det för det största paradigmskiftet sedan den industriella revolutionen. Crowdsourcing handlar inte bara om att föra en dialog med konsumenten, utan om att bjuda in dem till det allra heligaste: produktutvecklingen.
– Öppna plattformar kräver dock andra affärsmodeller än vad företagen är vana vid. En ny affärsmodell skapar även osäkerhet kring intäkter, rättigheter, kontroll och styrning, vilket för de flesta organisationerna är en mycket stor utmaning, säger Staffan Movin.
Om MTC
Stiftelsen Marknadstekniskt Centrum (MTC), är en fristående stiftelse med målet att främja forskning och kunskapsutveckling inom marknad, organisation och företagande.
MTC startades 1974 med Ingenjörsvetenskapsakademien (IVA) och stiftelsen Institutet för företagsledning (IFL) som instiftare. Verksamheten drivs utan vinstsyfte.
MTC har fått anslag från Vinnova att utveckla en agenda för tjänsteinnovationer. Målet är att globala företag ska vilja etablera ”service excellence centers” i Sverige, baserat på den forskning och potential för vidare forskning som finns här.
Skunk work
”Skunk work” är innovationsarbete som inte fått sanktioner från ledningen, eller bara fått begränsade sådana. Att man tillåter skunk work handlar ofta om att det finns vissa projekt som man tror på – och som kan utmana etablerade perspektiv och synsätt – men i många fall inte passar in i den traditionella strukturen.
Ett klassiskt exempel på skunk work är Ivan Östholm. Som anställd på läkemedelsföretaget Hässle (en del av Astra-koncernen) förbjöds han att forska på eget initiativ. Då etablerade han ett kontaktnät med andra forskare och arbetade systematiskt för att nå sitt mål. Eftersom pengar saknades fick stora delar utföras på ideell basis. Resultatet av hans innovationskraft har genererat försäljning för 500 miljarder kronor. Produkten? Magsårsmedicinen Losec.
Prisinnovation
Att etablera nya affärsmodeller är svårt. Det finns en skepsis från kunder att köpa på ett annorlunda sätt. Inom konsultbranschen, till exempel, är företag vana att betala per timme, trots att olika konsulter kan ha olika produktivitet.
För att öka antalet uppdrag där man tar betalt för kunskapen snarare än antalet timmar så har teknikkonsultföretaget ÅF har arbetat med en ny modell för debitering. Kunderna får fördelar av tidigare etablerad kunskap och kompetens som ÅF byggt upp i sitt knowledge management system. Om ÅF har erfarenhet från en liknande lösning sedan tidigare så tar det kortare tid för dem att lösa problemet. Tidsbesparingen gör att priset kan bli lägre och den mellanskillnaden (vinst) delar ÅF och kunden på. Men trots fördelarna för båda parter möts modellen dock med skepsis från många kunder.
SJ:s prisstrategi är en tjänsteinnovation. Med en dynamisk prissättning har de sänkt priserna till ungefär hälften och ändå ökat lönsamheten. Den har inneburit att både lönsamheten och resandet har ökat. Flera faktorer ligger bakom. Till att börja med fanns det en ny ledning på SJ. Jan Forsberg som kom från SAS, hade studerat hur Ryanair arbetade med sin prissättning. De hade nämligen gått ifrån modellen att fylla planet med hjälp av billiga platser. I stället lät Ryanair de som bokade tidigt betala lägre priser.
Dagens Nyheter gjorde en artikelserie där de visade att SJ hade 42 olika priser på sträckan
Stockholm–Göteborg. Det var svårt att överblicka prissättningen, både för kunden och internt. Olika försäljningsställen gav olika priser på samma sträcka och få (om någon) kunde förklara varför. Att förändra prissättningen krävde mycket mod och flera beslut som inte hade tydliga förväntade resultat. Prissättningen skulle förändra beteenden.
Dessutom krävdes det förklaringar för personalen, liksom utbildning, om varför och hur priserna
förändrades. Det var ett omfattande arbete. I samband med förändringen i februari 2004 sjönk snittintäkten med åtta procent. En siffra som skulle vara katastrof om den inte vände. I augusti var dock SJ uppe på samma snittintäktsnivå som tidigare.
Framgångarna med dynamisk prissättning har också inneburit att SJ inte längre arbetar med priskampanjer. Priset anpassas till efterfrågan.
Skype och Spotify är andra exempel på hur man med priset skapat helt nya förutsättningar i respektive bransch. Skype såg aktivt till att inte ta på sig några kostnader, och virtuella lösningar var hela tiden grunden i deras arbete.
PUBLICERAD I BEHIND THE SCENES #3/2012
